Een organisatie kan met meerdere uitstekende ICT-leveranciers samenwerken en toch het gevoel hebben dat ICT onnodig ingewikkeld is geworden. De werkplekken worden netjes beheerd, het ERP-systeem heeft zijn eigen specialist, voor telecom is een aparte partij verantwoordelijk en voor security, cloud, applicaties of data zijn in de loop der jaren andere leveranciers aangehaakt. Iedere partij kent zijn eigen omgeving, contract en verantwoordelijkheid. Op papier lijkt er weinig aan de hand.

De uitdaging ontstaat meestal op de plekken waar die verantwoordelijkheden elkaar raken. Een storing heeft gevolgen voor meerdere systemen, een nieuwe applicatie moet gekoppeld worden aan bestaande software of een proces loopt over verschillende leveranciers heen. Op dat moment wordt ineens zichtbaar dat iedereen verantwoordelijk is voor een onderdeel, terwijl niemand vanzelfsprekend verantwoordelijk is voor het geheel.

Dat is precies waar leveranciersregie belangrijk wordt. Goed ICT-management gaat verder dan controleren of leveranciers hun afspraken nakomen. Iemand moet bewaken of systemen, contracten, processen en leveranciers samen nog aansluiten op de richting van de organisatie. Naarmate een bedrijf groeit en het ICT-landschap uitgebreider wordt, wordt die rol steeds belangrijker.

Toch is die verantwoordelijkheid binnen veel organisaties nergens expliciet belegd. Vaak wordt aangenomen dat de belangrijkste ICT-leverancier het totaaloverzicht wel bewaakt. In de praktijk is niet zijn rol. Een operationele ICT-partij zorgt dat zijn dienstverlening goed functioneert. Strategische ICT-regie vraagt om een breder perspectief: wat heeft de organisatie nodig, welke keuzes passen daarbij en hoe zorgen we dat alle betrokken partijen dezelfde kant op bewegen?

Er zijn een aantal signalen waaraan u kunt herkennen dat die regie binnen uw organisatie ontbreekt.

Een medewerker kan niet verder en meldt het probleem bij de ICT-leverancier. Die onderzoekt de situatie en concludeert dat de infrastructuur goed functioneert. Waarschijnlijk zit het probleem in de applicatie. De applicatieleverancier kijkt vervolgens naar zijn eigen omgeving en ziet daar eveneens niets bijzonders. Misschien ligt het aan de koppeling. De partij die daarvoor verantwoordelijk is, vermoedt vervolgens dat de oorzaak toch ergens in de infrastructuur zit.

Iedere leverancier kan vanuit zijn eigen perspectief een volledig logisch verhaal hebben. Voor de medewerker verandert er ondertussen weinig: het probleem bestaat nog steeds.

Dit soort situaties zijn interessant omdat ze laten zien wat er gebeurt wanneer verantwoordelijkheden ophouden bij de grenzen van een systeem of contract. Technische specialisten onderzoeken hun eigen gedeelte en voldoen daarmee vaak keurig aan hun afspraken. Alleen heeft de organisatie uiteindelijk iemand nodig die zegt: dit probleem loopt over meerdere partijen heen, dus we brengen die partijen bij elkaar en zorgen dat er één oplossing komt.

​Ontbreekt die rol, dan belandt de regie vanzelf bij de opdrachtgever. Een manager, medewerker of interne ICT-collega is ineens bezig met tickets doorsturen, leveranciers bellen, technische antwoorden vertalen en bepalen wie de volgende actie moet uitvoeren. Daarmee wordt de organisatie zelf de verbindende schakel tussen partijen die juist zijn ingehuurd om specialistische werkzaamheden uit handen te nemen.

Vraag binnen een organisatie welke ICT-systemen worden gebruikt en meestal komt er snel een antwoord. Er is een ERP-systeem, een CRM, Microsoft 365, software voor finance en misschien nog een aantal specialistische applicaties. De meeste organisaties hebben redelijk goed zicht op de belangrijkste systemen.

Het wordt interessanter wanneer u verder doorvraagt. Welke applicaties wisselen onderling gegevens uit? Waar wordt klantinformatie opgeslagen? Welke systemen zijn bedrijf kritisch? Welke leverancier beheert welke koppeling? Welke contracten horen daarbij? Welke applicaties hebben overlappende functionaliteiten? En wat gebeurt er wanneer één van die systemen morgen verdwijnt?

Daar wordt het antwoord vaak minder duidelijk. Dat is begrijpelijk, want vrijwel geen enkel ICT-landschap is ooit in zijn huidige vorm ontworpen. Het groeit mee met de organisatie. Er komt een applicatie bij vanwege een nieuwe behoefte, een leverancier wordt vervangen, een afdeling schaft specialistische software aan en een tijdelijke koppeling blijft uiteindelijk jarenlang bestaan.

Na verloop van tijd kent iedereen een deel van het landschap. Finance weet alles van de financiële applicaties, Sales kent het CRM, Operations weet welke systemen nodig zijn om de dagelijkse operatie draaiende te houden en de ICT-leverancier kent de technische omgeving. Het totaalplaatje zit nergens meer volledig.

Zolang alles draait, valt dat nauwelijks op. Het wordt vooral zichtbaar wanneer een organisatie een belangrijke ICT-keuze moet maken. Een systeem vervangen, een leverancier selecteren of AI integreren wordt een stuk lastiger wanneer niemand precies weet welke afhankelijkheden achter die keuze zitten.

Goede ICT-leveranciers denken mee. Ze kennen hun technologie, zien ontwikkelingen aankomen en kunnen organisaties wijzen op mogelijkheden die intern misschien nog niet bekend waren. Dat is waardevol en precies wat u van een deskundige partner mag verwachten.

Toch ontstaat er een risico wanneer vrijwel alle strategische ICT-kennis vanuit leveranciers komt. Iedere leverancier kijkt namelijk vanuit zijn eigen expertise naar uw organisatie. Een Microsoft-partner ziet kansen binnen het Microsoft-ecosysteem. Een ERP-leverancier kijkt naar uitbreidingen binnen zijn platform en een cybersecurityspecialist zal risico's en beveiliging centraal stellen. Dat zijn allemaal relevante perspectieven, maar samen vormen ze nog geen ICT-strategie.

De vraag die uiteindelijk beantwoord moet worden is welke ontwikkelingen bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Misschien is een technisch interessante migratie helemaal geen prioriteit. Misschien levert het verbeteren van één intern proces veel meer op dan het aanschaffen van een nieuwe applicatie. En misschien heeft de organisatie juist behoefte aan vereenvoudiging terwijl verschillende leveranciers nieuwe mogelijkheden aandragen.

Zonder onafhankelijke ICT-regie kan de roadmap daardoor langzaam van buiten naar binnen worden bepaald. Technologie wordt dan het vertrekpunt voor keuzes, terwijl de organisatie zelf het vertrekpunt zou moeten zijn. Strategische ICT-regie zorgt ervoor dat leveranciers hun kennis kunnen blijven inbrengen, terwijl de uiteindelijke prioriteiten vanuit de organisatie worden bepaald.

Een contract loopt over drie maanden af en ineens komt de vraag op tafel wat ermee moet gebeuren. De dienstverlening functioneert redelijk, er zijn geen grote incidenten geweest en overstappen naar een andere partij betekent extra werk. Verlengen lijkt dan al snel de meest praktische keuze.

Dat hoeft helemaal geen verkeerde beslissing te zijn. De interessante vraag is alleen waarop die beslissing gebaseerd wordt. Veel organisaties beoordelen een contract vooral afzonderlijk: zijn we tevreden over deze leverancier, is de prijs acceptabel en worden de afspraken nagekomen? Daarmee blijft buiten beeld hoe de dienstverlening zich verhoudt tot de rest van het ICT-landschap.

Juist bij contractverlengingen ligt een goed moment om opnieuw naar het grotere geheel te kijken. Past de dienstverlening nog bij de organisatie van vandaag? Worden alle diensten daadwerkelijk gebruikt? Is er overlap ontstaan met andere leveranciers? Zijn bepaalde werkzaamheden inmiddels intern georganiseerd of juist elders ondergebracht? En sluit het contract nog aan op de plannen voor de komende jaren?

Wanneer niemand die vragen structureel bewaakt, kunnen contracten jarenlang blijven doorlopen op basis van keuzes die ooit logisch waren. Iedere overeenkomst is afzonderlijk prima te verdedigen, terwijl het totale leverancierslandschap ondertussen duurder en ingewikkelder wordt dan nodig.

Veel leveranciersrapportages zien er uitstekend uit. De uptime is hoog, tickets worden binnen de afgesproken tijd opgelost en de belangrijkste SLA's worden gehaald. Vanuit technisch perspectief functioneert de dienstverlening zoals afgesproken.

Loop vervolgens een middag mee met medewerkers en u kunt een totaal ander beeld krijgen. Iemand voert dezelfde informatie in twee systemen in. Een rapportage moet iedere week handmatig worden aangepast in Excel. Medewerkers schakelen tussen verschillende applicaties om één klantvraag af te handelen en bij bepaalde uitzonderingen weet alleen die ene ervaren collega welke omweg nodig is.

Dat is één van de redenen waarom operationeel ICT-beheer en strategisch ICT-management zo makkelijk door elkaar worden gehaald. Een leverancier kan uitstekend presteren op zijn contractuele afspraken terwijl de organisatie als geheel nog steeds veel tijd verliest aan de manier waarop systemen en processen zijn ingericht.

Voor directies is daarom meer informatie nodig dan uptime, incidenten en oplostijden. Ze willen uiteindelijk weten of ICT de organisatie helpt om beter te functioneren. Waar verdwijnt capaciteit? Welke processen veroorzaken structureel frustratie? Waar ontstaan risico's door afhankelijkheden? Welke ICT-kosten nemen toe en wat levert die investering daadwerkelijk op?

Dat gesprek gaat veel verder dan techniek. Het raakt productiviteit, schaalbaarheid, personeelskosten en uiteindelijk de strategie van de organisatie.

Een nieuwe behoefte ontstaat en er komt een applicatie bij. Een afdeling heeft specifieke software nodig en sluit een abonnement af. Voor een nieuw beveiligingsvraagstuk wordt een extra oplossing toegevoegd en om twee systemen met elkaar te laten praten wordt een koppeling gebouwd. Het oude systeem blijft voorlopig nog even bestaan, want daar staat historische informatie in die misschien later nog nodig is.

Iedere beslissing kan op dat moment volkomen logisch zijn. De complexiteit ontstaat door de optelsom.

Na een aantal jaren heeft de organisatie meer applicaties, meer koppelingen, meer accounts, meer contracten en meer leveranciers. Iedere toevoeging vraagt om beheer en brengt nieuwe afhankelijkheden met zich mee. Ondertussen wordt zelden met dezelfde energie gekeken naar wat er kan verdwijnen.

Daar hebben individuele leveranciers ook nauwelijks aanleiding toe. Een leverancier wordt ingehuurd om een bepaalde oplossing goed te laten functioneren. Het is meestal niet zijn opdracht om het volledige applicatielandschap te vereenvoudigen of te onderzoeken welke andere systemen overbodig zijn geworden.

Centrale ICT-regie brengt die vraag wel terug op tafel. Hebben we deze applicatie nog nodig? Betalen we op meerdere plekken voor vergelijkbare functionaliteit? Kan een bestaand systeem inmiddels iets waarvoor jaren geleden aanvullende software is aangeschaft? Welke tijdelijke oplossing is ondertussen zo permanent geworden dat niemand hem nog ter discussie stelt?

Een ICT-landschap dat alleen kan groeien, wordt uiteindelijk bijna vanzelf complex. Goed ICT-management betekent daarom ook regelmatig opruimen.

Dit is uiteindelijk misschien wel het belangrijkste signaal.

Leveranciers hebben kennis die een organisatie zelf vaak niet in huis heeft. Daarom worden ze ingehuurd. Ze investeren in specialisten, volgen technologische ontwikkelingen en kennen hun oplossingen tot in detail. Tegelijkertijd verdienen ze hun geld met die dienstverlening. Dat is een normale commerciële relatie.

Daarom heeft de opdrachtgever zelf iemand nodig die het totaalbelang bewaakt. Iemand die een voorstel kan beoordelen zonder belang te hebben bij de verkoop ervan. Iemand die kan aangeven dat een migratie technisch interessant is, maar voor de organisatie weinig toevoegt. Iemand die kan vragen waarom een nieuwe applicatie nodig is terwijl een bestaand systeem dezelfde functionaliteit misschien al biedt.

Die rol hoeft geen tegenstander van leveranciers te zijn. Sterker nog, goede leveranciersregie maakt de samenwerking vaak juist eenvoudiger. Verwachtingen worden duidelijker, verantwoordelijkheden scherper en leveranciers weten beter welke richting de opdrachtgever op wil.

Het verschil zit in het perspectief. De leverancier kijkt vanuit zijn dienstverlening naar de organisatie. De ICT-regisseur kijkt vanuit de organisatie naar alle leveranciers en oplossingen.

Bij veel organisaties ligt de regierol impliciet bij de grootste ICT-leverancier. Die partij kent de omgeving, spreekt regelmatig met de organisatie en is betrokken bij veel wijzigingen. Daardoor voelt het logisch om ook strategische vragen daar neer te leggen.

Dat kan in sommige situaties prima functioneren, zolang duidelijk is welke rol de leverancier vervult. Operationeel beheer en strategische regie vragen alleen om een ander perspectief. De beheerpartij is verantwoordelijk voor het goed uitvoeren van zijn dienstverlening. De regisseur beoordeelt hoe die dienstverlening past binnen het volledige ICT-landschap en de bedrijfsstrategie.

Juist wanneer er meerdere leveranciers betrokken zijn, wordt dat onderscheid belangrijker. Wie bepaalt welke partij verantwoordelijk is bij een probleem dat meerdere systemen raakt? Wie vergelijkt voorstellen wanneer verschillende leveranciers een oplossing aandragen? Wie bewaakt dat keuzes van vandaag geen ongewenste afhankelijkheden voor morgen creëren?

Wanneer die verantwoordelijkheid nergens expliciet ligt, ontstaat regie meestal ad hoc. Degene die op dat moment het probleem ervaart, probeert de betrokken partijen bij elkaar te krijgen. Dat werkt soms, maar het is geen structurele manier om een steeds belangrijker ICT-landschap aan te sturen.

De eenvoudigste manier om daarachter te komen is door één vraag te stellen: wie is binnen onze organisatie verantwoordelijk voor het totale ICT-landschap?

Het gaat daarbij niet om de persoon die verantwoordelijk is voor werkplekken, het ERP-systeem, cybersecurity of contractbeheer. De vraag is wie kan uitleggen hoe al die onderdelen samenhangen, welke leveranciers waarvoor verantwoordelijk zijn, welke risico's en afhankelijkheden bestaan en welke keuzes de komende jaren gemaakt moeten worden.

Wanneer daar een duidelijk antwoord op komt en die persoon daadwerkelijk het mandaat en overzicht heeft om leveranciers aan te sturen, is er waarschijnlijk al een goede basis voor ICT-regie. Wanneer meerdere namen worden genoemd, verantwoordelijkheden verspreid liggen over afdelingen of automatisch naar de grootste ICT-leverancier wordt gewezen, is het verstandig om het onderwerp verder te onderzoeken.

Een verzameling goede leveranciers vormt namelijk nog geen goede ICT-organisatie. De kwaliteit van het geheel wordt uiteindelijk bepaald door de manier waarop systemen, processen en partijen met elkaar samenwerken.

Meer regie betekent niet automatisch dat contracten opnieuw moeten worden onderhandeld of leveranciers vervangen moeten worden. In veel organisaties ligt de eerste winst veel eerder: begrijpen hoe de huidige situatie daadwerkelijk in elkaar zit.

Welke leveranciers zijn actief? Welke diensten leveren ze? Welke systemen ondersteunen de belangrijkste bedrijfsprocessen? Waar zitten afhankelijkheden tussen partijen? Welke contracten overlappen elkaar? Waar bevindt cruciale kennis zich? Welke investeringen komen eraan en op basis waarvan worden die keuzes gemaakt?

Pas wanneer dat totaalbeeld duidelijk is, kan een organisatie bepalen waar verbetering nodig is. Soms blijkt een leverancier inderdaad niet meer te passen. In andere gevallen functioneren alle leveranciers afzonderlijk prima en ontbreekt vooral de centrale aansturing.

Dat onderscheid is belangrijk. Een nieuwe leverancier lost een gebrek aan regie namelijk niet vanzelf op. Zonder duidelijk eigenaarschap kan dezelfde situatie enkele jaren later opnieuw ontstaan, alleen met andere namen op de contracten.

Bij MMA gebruiken we de ICT Management Scan om het ICT-landschap van een organisatie vanuit dat bredere perspectief te bekijken. We brengen systemen, leveranciers, processen, verantwoordelijkheden en belangrijke afhankelijkheden samen en kijken vervolgens hoe ICT in de dagelijkse praktijk functioneert.

Daarbij draait het niet om het uitdelen van rapportcijfers aan leveranciers. Veel interessanter is de vraag waar de organisatie zelf grip verliest. Misschien zijn verantwoordelijkheden onduidelijk geworden, lopen diensten van verschillende leveranciers door elkaar of worden strategische keuzes vooral vanuit technologie gemaakt. Ook kan blijken dat cruciale kennis bij enkele medewerkers zit of dat processen in de loop der jaren afhankelijk zijn geworden van tijdelijke oplossingen.

Met dat inzicht ontstaat een veel beter vertrekpunt voor gesprekken met leveranciers en voor toekomstige ICT-beslissingen. De organisatie weet wat ze heeft, waarom ze het heeft, waar de risico's liggen en welke richting ze op wil.

U hoeft daarvoor niet alle technische kennis zelf in huis te hebben. Daar zijn gespecialiseerde leveranciers juist voor.

Maar iemand moet wel namens uw organisatie bepalen waar al die specialisten samen naartoe werken.

Dat is uiteindelijk de kern van goede leveranciersregie.