Een IT-aanbesteding is voor veel organisaties een belangrijk moment. Er worden keuzes gemaakt waar je jarenlang aan vastzit. Nieuwe software, een nieuwe IT-partner of een complete vervanging van de bestaande omgeving heeft niet alleen impact op de techniek, maar op de hele organisatie. Juist daarom wordt er vaak veel aandacht besteed aan het selectieproces. Er worden projectgroepen samengesteld, Programma's van Eisen opgesteld en leveranciers uitgenodigd om hun oplossing te presenteren.

Toch zien we in de praktijk regelmatig dat organisaties na afloop van zo'n traject niet helemaal tevreden zijn. De leverancier heeft geleverd wat is afgesproken, de implementatie is volgens planning verlopen en toch blijft het gevoel bestaan dat het beter had gekund. Processen zijn nog steeds omslachtig, medewerkers ervaren dezelfde frustraties als voorheen en de organisatie haalt niet de voordelen waarop vooraf was gehoopt.

De oorzaak ligt verrassend genoeg lang niet altijd bij de leverancier.

Veel vaker begint het probleem al voordat de eerste leverancier überhaupt aan tafel zit.

Vrijwel iedere IT-aanbesteding begint met dezelfde intentie. Er is iets in de organisatie dat beter moet. Misschien loopt een contract af, voldoet de huidige software niet meer of groeit de organisatie waardoor bestaande systemen tegen hun grenzen aanlopen.

Dat zijn logische aanleidingen om de markt te verkennen.

Opvallend genoeg verschuift het gesprek daarna vrijwel direct naar oplossingen. Er wordt gesproken over een nieuw ERP-systeem, een andere IT-dienstverlener, een uitgebreider CRM of aanvullende functionaliteiten. Leveranciers worden gevraagd om aan te tonen waarom hun oplossing het beste aansluit op de uitvraag.

Daar is op zichzelf niets mis mee. Het probleem ontstaat wanneer niemand meer stilstaat bij de vraag of de uitvraag zelf eigenlijk wel klopt. Want hoe weet je zeker dat je het juiste probleem probeert op te lossen?

In de praktijk zien we regelmatig dat organisaties een oplossing formuleren voordat de onderliggende uitdaging volledig is onderzocht.

Een organisatie ervaart bijvoorbeeld dat medewerkers veel tijd kwijt zijn aan administratieve handelingen. De conclusie is dat het huidige systeem verouderd is en vervangen moet worden.

Maar is dat werkelijk de oorzaak?

Misschien blijkt na een analyse dat medewerkers dezelfde informatie meerdere keren invoeren omdat processen in de loop der jaren zijn aangepast. Of dat verschillende afdelingen ieder hun eigen werkwijze hebben ontwikkeld waardoor informatie steeds opnieuw moet worden gecontroleerd. In dat geval lost een nieuw systeem het probleem niet automatisch op. De organisatie digitaliseert dan vooral bestaande inefficiëntie.

Dat zien we vaker dan je misschien denkt. Wanneer de vraag niet scherp genoeg is, krijg je uiteindelijk een goede oplossing voor het verkeerde probleem.

Dat is geen kritiek op leveranciers. Integendeel.

Een leverancier reageert op de uitvraag die hij ontvangt. Hij laat zien hoe zijn oplossing aansluit op de gestelde eisen, demonstreert functionaliteiten en doet een voorstel dat past binnen de kaders die de opdrachtgever heeft bepaald.

Dat is precies zijn rol. Van een leverancier kun je niet verwachten dat hij de volledige organisatieanalyse uitvoert of bestaande uitgangspunten ter discussie stelt. Hij mag aannemen dat de opdrachtgever weet welk probleem opgelost moet worden.

Juist daarom kan een aanbesteding volgens alle regels verlopen en toch niet het gewenste resultaat opleveren.
De procedure klopt. De leverancier levert wat is afgesproken. Alleen bleek de oorspronkelijke vraag niet de juiste.

Voor bestuurders en managers is dat soms lastig te herkennen. Zij kennen de organisatie immers door en door. Ze weten waar knelpunten zitten, welke systemen dagelijks worden gebruikt en waar medewerkers tegenaan lopen.

Maar precies daar schuilt ook een risico. Hoe langer processen bestaan, hoe normaler ze voelen. Tijdelijke oplossingen worden onderdeel van de dagelijkse praktijk. Extra controles lijken vanzelfsprekend. Excelbestanden groeien uit tot onmisbare informatiebronnen en medewerkers ontwikkelen slimme manieren om beperkingen van systemen op te vangen.

Daardoor wordt het steeds moeilijker om nog objectief naar de eigen organisatie te kijken. De vraag achter de vraag verdwijnt langzaam naar de achtergrond.

Juist daarom loont het om vóór een aanbesteding eerst afstand te nemen.

Niet om direct naar leveranciers te kijken, maar om de organisatie zelf kritisch te onderzoeken.

Welke processen ondersteunen de bedrijfsvoering echt? Waar ontstaan dagelijks vertragingen? Welke systemen voegen daadwerkelijk waarde toe en welke bestaan vooral omdat ze ooit zijn aangeschaft? Welke informatie is noodzakelijk om goede beslissingen te nemen?

En misschien wel de belangrijkste vraag van allemaal: als je vandaag opnieuw zou beginnen, zou je dezelfde uitvraag dan nog steeds op dezelfde manier formuleren? Dat zijn vragen die bepalen of een aanbesteding uiteindelijk succesvol wordt.

Steeds meer organisaties kiezen er daarom voor om al vóór de aanbesteding een onafhankelijke adviseur te betrekken. Om ervoor te zorgen dat de organisatie de juiste vraag stelt voordat de markt antwoord gaat geven.

Een onafhankelijke partij heeft geen belang bij een specifieke leverancier of oplossing. Daardoor ontstaat ruimte om kritisch te kijken naar processen, doelstellingen en uitgangspunten. Soms bevestigt dat de oorspronkelijke richting. Soms blijkt dat de organisatie een heel andere vraag zou moeten stellen.

Juist die onafhankelijkheid zorgt ervoor dat leveranciers vervolgens eerlijk met elkaar kunnen worden vergeleken. Niet op basis van de beste presentatie of de meest overtuigende verkoopdemonstratie, maar op basis van een uitvraag die daadwerkelijk aansluit bij de behoefte van de organisatie.

Een succesvolle IT-aanbesteding draait uiteindelijk niet om het kiezen van leverancier A of leverancier B.

Ze draait om het maken van de juiste keuze voor de toekomst van je organisatie. En die keuze begint veel eerder dan de eerste offerte of leverancierspresentatie.

Ze begint bij het begrijpen van de organisatie, het herkennen van de echte uitdagingen en het formuleren van een uitvraag die aansluit op wat de organisatie werkelijk nodig heeft.

Want hoe zorgvuldig een aanbesteding ook wordt uitgevoerd, de kwaliteit van de uitkomst wordt uiteindelijk bepaald door de kwaliteit van de vraag.

Bij Manni Management & Advies worden organisaties regelmatig al betrokken voordat een aanbesteding of leveranciersselectie daadwerkelijk start. Niet om een leverancier naar voren te schuiven of een bestaande voorkeur te bevestigen, maar om samen met de organisatie scherp te krijgen wat er echt nodig is.

Door processen, doelstellingen en de bestaande IT-omgeving onafhankelijk te analyseren, ontstaat een uitvraag die niet alleen technisch klopt, maar ook aansluit op de strategische ambities van de organisatie. Dat leidt tot betere gesprekken met leveranciers, betere keuzes en uiteindelijk oplossingen die ook op de lange termijn blijven passen.

Want een goede leverancier geeft antwoord op je vraag.

Een goede voorbereiding zorgt ervoor dat je de juiste vraag stelt.

​